Los sistemas de mantenimiento que forman parte de las instalaciones industriales (página 2)

La cultura
Japonesa expone ejemplos de mejoramiento continuo usando una
mezcla de técnicas
que les permiten avanzar al ritmo deseado y generar la hoy
denominada "revolución
industrial" de la Calidad, de
planes de mejoramiento de la confiabilidad humana, y estructural,
de manera más integral cubriendo de este modo las cuatro
entradas que se han presentado.

Las organizaciones se
debaten en las soluciones
Costo-Beneficio
pero este no solo determinado como producción –calidad sino que merece
sustancialmente potenciarse la Gestión
e Ingeniería del Mantenimiento
y los procesos
logísticos que se mueven desde la garantía de los
repuestos y materias primas hasta el despacho y compras, en cada
caso una decisión en torno a estos
conceptos se ve más como oportunidades de
mejora.

Discusión
de los resultados

Según se ha visto un proceso
mejoramiento de la Confiabilidad Operacional significa tratar de
una manera estructurada cada uno de los aspectos que involucran
la Gestión
Empresarial en su conjunto.

Existen términos muy en boga como el "Benchmarking",
"declaración de misión",
revisión de estrategias de
mantenimiento y la "reingeniería del proceso empresarial" pero
al no ser técnicas populares dentro de la consciencia y
actuar de muchos directivos estas se consumen en los libros,
manuales, y
caen irremediablemente en el olvido.

Por ejemplo "Benchmarking" consiste en el
proceso continuo de medir productos,

servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la
industria a decir del directivo David T. Kearns.

Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto
de continuidad, el benchmarking no sólo es un
proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un

proceso continuo y constante, similar posición la
ocupan los restantes términos señalados
anteriormente.

Otro aspecto importante de estas técnicas es el
de la medición, pues se tienen que medir los

procesos propios y los de otras empresas
para
poder compararlos. También se puede observar en la
definición del Benchmarking que se puede aplicar a todos
las facetas del negocio. La definición implica
también que se debe dirigir hacia aquellas empresas
y funciones
de
negocios que son reconocidas como las mejores o como los
líderes de la
industria.

El hecho de lograr el Mejoramiento de la Confiabilidad
Operacional constituye una ruta crítica
que permite la excelencia empresarial y la gerencia de
sus activos
físicos de una manera más adecuada a los directivos
y decidores, sin desconocer el factor riesgo a
raíz de la posibilidad de logar el Benchmarking,
pero similares objetivos los
encierra con sus particularidades y características las
demás técnicas y herramientas
de dirección.

"Un programa de
Confiabilidad Operacional es una mezcla única de
soluciones técnicas, pensamiento
estructurado, motivación
de trabajadores y desarrollo
organizacional", (Duran), pero es criterio válido
también que no debe ser única sino
multipropósito, sinérgico donde se concentran los
aspiraciones e intereses de todas las áreas convocadas
primando un espíritu de colaboración, de altos
niveles axiológicos y bajo estructuras
flexibles de dirección gerencial.

La teoría
impone reglas que la práctica la varia en ocasiones
sustancialmente, por lo que, el reto es lograr una alta eficiencia sobre
la base de contar con una estructura
gobernativa que imponga:

1-Cambios que promuevan diligencia y acciones para
incorporar nuevos estilos de dirección y mecanismos de
mejora continua a tenor con las características propias de
la
empresa.

2-El enfoque estratégico está expresado en
términos de costos y los
valores
sustentan la pertenencia e involucramiento de todos los actores
con los procesos sustantivos.

3-La Gestión del mantenimiento es considerado "Un
mal necesario, costoso" pero con una fuerte dosis de
oportunidades económicas a corto y a mediano
plazo.

4-Existe una correcta vinculación entre los
procesos logísticos y se impone una política correcta en
la gestión de la innovación
tecnológica.  

La capacitación profesional del personal, quien
resuelve los problemas y
provee la entrada de los demás sistemas del
proyecto,
asegura el éxito
de la gestión presente y futura, en ocasiones este
elemento se obvia según las revisiones
bibliográficas realizadas donde no existe un enfoque
estratégico concreto de la
capacitación, cayéndose en solo declaraciones de
principio. En estos momentos el país al contar con la
fuerza legal
del ya mencionado decreto-ley 252 en su
capítulo de capital humano
puede ser clarinada para una mejor proyección de este
aspecto por lo que se considera necesario incorporarla como un
proceso sustantivo analizar.

Al analizar el concepto
de mantenimiento no solo se define como el conjunto de
actividades que tienden a asegurar que un activo cumpla las
funciones
deseadas dentro de un contexto operacional determinado sino que a
la luz de la
Confiabilidad Operacional se convierte en un proceso de
Gestión e Ingeniería para asegurar las buenas
condiciones de operatividad, optimizar el rendimiento y aumentar
el período de vida útil de los activos,
procurando una inversión
optima de recursos.

El mantenimiento como elemento indispensable en la
conformación de cualquier proceso productivo genera un
costo que es reflejado directamente en el costo de
producción, es por ello que la racionalización
objetiva de los mismos permitirá ubicar a la
organización dentro de un marco competitivo , pero
¿Cómo lograr el aseguramiento de estas
estrategias en una instalación industrial
?.

Para comenzar la respuesta a la pregunta merece
señalarse que una instalación, es el conjunto de
"cosas" instaladas para un fin determinado, en el caso de una
instalación industrial el concepto abraca
obras civiles, cables, maquinarias, instrumentos, todas
vinculadas entre sí en bienes muebles
e inmuebles, incluyendo el factor humano pues el artífice
de su funcionamiento y mantenimiento

La respuesta radica en prever desde el principio de la
preparación de la producción, los insumos necesarios para a
partir de conocer el estado de
las máquinas
lograr un adecuado stop de recambios para aquellas partidas
críticas tenerlas a mano así como el adecuado
entrenamientos de los mecánicos y operadores. Los aspectos
logísticos son esenciales.

Con el estudio de la Confiabilidad Operacional las
relaciones Mantenimientos- Fiabilidad- Fallos, se observan
con mayor profundidad teórica y si junto a esta
relación incorporamos los procesos de aseguramiento,
capacitación y seguridad
financiera sin dudas los resultados del análisis cada día serán
más significativas.

Las nuevas investigaciones
en el campo de la gestión del mantenimiento están
cambiando , véase el mantenimiento clase mundial,
las creencias más básicas acerca del mantenimiento,
tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de
variables que están presentes en un contexto
operacional determinado, es difícil determinar una
relación directa y única entre el tiempo de vida
útil de los equipos y sus probabilidades de fallo. Otro
elemento determinante es que no existe un solo patrón de
fallo en un equipo si no que existen seis tipos de patrones,
sujetos a cambios en el tiempo. Además se ha demostrado
que el riesgo puede controlarse.

Como parte de estas nuevas tendencias surgen las
metodologías de Confiabilidad Operacional, pero para
comprender lo que ellas nos quieren decir es importante definir
el término de confiabilidad como ya lo habíamos
visto en la conferencia
anterior. Existen cuatro parámetros operacionales a los
que se debe hacer un adecuado análisis cuando queremos
realizar un programa para optimar la Confiabilidad Operacional de
un activo. Estos se muestran en la Figura 1.1.

Los análisis de confiabilidad están
conformados por una serie de elementos intrínsecos en las

estructuras de los procesos, así como una serie de
herramientas y filosofías, los cuales al ser
interrelacionados proporcionan la información referencial para la toma de
decisiones en cuanto al direccionamiento de los planes de
mantenimiento. Los elementos principales de confiabilidad
intrínsecos en el comportamiento
de los procesos y las instalaciones industriales son los
siguientes:

Fallo

Disminución ó pérdida de la
función
del componente con respecto a las necesidades de operación
que se requieren para un momento determinado. Es la incapacidad
de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado. Esta condición puede interrumpir
la continuidad o secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren
una serie de eventos que
tienen más de una causa. De manera general y extendida en
la bibliografía
internacional se expresan dos tipos de fallo. VER
NC-92-42-1986

Fallo Funcional: Es la capacidad de cualquier
elemento físico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado y por tanto al aparecer el fallo el equipo
deja de funcionar totalmente.

Fallos Parciales (Potenciales): Se definen como
las condiciones físicas identificables que indican que va
a ocurrir un fallo funcional. Estos fallos están por
encima o por debajo de los parámetros identificados para
cada función. Por ejemplo, el elemento no cumple un
estándar o parámetro establecido de su servicio, este
fallo se va imprimiendo en la medida que transcurre el tiempo y
sus valores van analizándose a partir de la
realización de mediciones, se aplican las técnicas
del mantenimiento predictivo preferentemente.

Las causas de los fallos en una instalación
industrial pueden ubicarse en una de estas siete
categorías:

Defectos de diseño

Defectos de materiales

Manufactura o
procesos de fabricación defectuosos

Ensamblaje o instalación
defectuosos

Imprevisiones en las condiciones de
servicio

Mantenimiento deficiente

Malas prácticas de operación y
funcionamiento

Para identificar y analizar los fallos, se requiere de
un profundo
conocimiento del sistema, las
operaciones,
el personal y los métodos
de trabajo, por
lo tanto es el resultado de un trabajo
en equipo. Es importante analizar como diagnóstico el modo y evolución de los fallos, normativas que
existen al respecto.

La representación gráfica de la probabilidad
condicional del fallo contra la vida útil de los equipos
da origen a diferentes modelos
de fallos que serán representativos para una gran variedad
de equipos eléctricos y mecánicos, por solo citar a
estos dos grandes grupos, tal como
se observa en la Figura 1.2.

Fig. 1.2. Modelos de
Fallos de Equipos

El modelo
A es conocido como la curva de Davies ( bañera). Comienza
con un período de mortalidad infantil (fallo de
infancia) que tiene una incidencia de fallo alta que va
decreciendo a medida que transcurre el tiempo, la frecuencia de
fallo disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice
aproximadamente constante.

Luego comienza el período de operación
normal (fallo aleatorio)) donde el índice de fallos
permanece aproximadamente constante y éstas pueden ocurrir
en cualquier edad. Por último ocurre el período de
desgaste (fallo por edad) que se caracteriza porque el
índice de fallos aumenta a medida que transcurre el
tiempo, características del envejecimiento.

El modelo B es la
llamada curva de fallo tradicional, donde el índice de
fallos aumenta a medida que transcurre el tiempo.

El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que
registra un deterioro constante desde el principio, con una
probabilidad
de fallo que aumenta con el uso.

El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad
de fallo es baja cuando es nuevo, luego ocurre un incremento
rápido de fallo seguido de un comportamiento
aleatorio.

El modelo E representa un elemento que tiene la misma
probabilidad de fallo en cualquier momento y muestra que no
hay relación entre la edad funcional de los equipos y la
probabilidad de que fallen.

El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y
combina la mortalidad infantil muy alta con nivel constante de
fallo luego de esta dificultad inicial.

Los modelos A, B y C están asociados al
envejecimiento y en el punto de desgaste definitivo se produce un
incremento rápido de la probabilidad de fallos. Las
características de desgaste definitivo ocurren más
a menudo en los equipos que están en contacto directo con
el producto; en
general estos modelos son aplicados a equipos
sencillos.

Los modelos D, E y F no están asociados al
envejecimiento y se caracterizan porque después de un
período inicial, la relación entre confiabilidad y
la edad operacional es mínima o nula; estos modelos son
típicos de los equipos de electrónica,
hidráulica y neumática.

Sin un adecuado mantenimiento, la maquinaria interrumpe
su operación con mucha frecuencia, alterando
considerablemente los programas de
producción y fallándole a los clientes. En
muchas ocasiones provoca cuellos de botella en las líneas,
incrementando la cantidad de material en proceso, lo que implica:
mayor espacio utilizado, mayor inversión inmovilizada, problemas de
calidad en el producto acumulado; personal ocioso y desmotivado;
mayor desperdicio de materiales y mayores costos en las
reparaciones. Por tanto se puede inferir que el mantenimiento
incide en:

a) La eficiencia y eficacia
empresarial b) Costosc) Calidadd) Confiabilidad
(entregas a tiempo), particularmente en la opinión y
satisfacción del cliente interno
como externo.

El mantenimiento
industrial se define como proceso
genérico

al conjunto de acciones encaminadas a la
conservación de la maquinaria, equipo e instalaciones, de
tal manera que permanezcan sirviendo en óptimas
condiciones, para el objetivo para
el cual fueron adquiridas, evitando o minimizando sus fallos
durante su vida útil con racionalidad y
eficiencia

Una instalación Industrial es el espacio
físico donde interactúa el
hombre-máquinas –procesos con el objetivo de
realizar producciones varias u ofertar servicios
técnicos e industriales a diferente escala. Se
reconocen como los mantenimientos más ilustrativos de una
instalación las siguientes:

a.  Mantenimiento de maquinaria y
equipob.  Mantenimiento de instalaciones físicas
(edificios)c.  Mantenimiento de instalaciones
eléctricasd.  Mantenimiento de otras instalaciones
(aire, agua, vapor,
clima,
etc.)

El trabajo de mantenimiento por consiguiente requiere de
muchas habilidades: mecánica, eléctrica, albañilería, carpintería,
pintura,
plomerías, transferencia y uso de vapor,
climatización, refrigeración y otras relacionadas con la
transmisión de agua, vapor, aire y líquidos, entre
otras. Por tanto sin dudas la acción
del mantenimiento
industrial es multifactorial y multipropósito, donde
debe primar la cooperación empresarial.

Si se analiza una instalación industrial en la
actualidad el mayor esfuerzo dedicado al mantenimiento se
concentra en el mantenimiento
preventivo por encima del resto de los sistemas y tipos de
mantenimiento. Incluso empresas de
éxitos aun aplican las nuevas filosofías del
mantenimiento, no descartan al mantenimiento
preventivo.

Se considera necesario tratar el tema de la Organización del Mantenimiento.

Organización del
mantenimiento

La organización del mantenimiento debe contar con
el recurso humano necesario para satisfacer eficientemente los
requerimientos de la organización del mantenimiento con
líneas de mando y áreas de responsabilidad bien definidos.

La estructura del departamento o dirección del
mantenimiento, varía de acuerdo a muchos factores, entre
los cuales se pueden mencionar:

Tamaño de la empresa
(pequeña, mediana y gran empresa).

Tipo de producción (bienes y/o servicios). Sea
unitaria, seriada y semiseriada, las cuales obedecen a las
características de la producción y sus
volúmenes.

Tipo de proceso productivo. Existen algunos procesos que
ocupan muchas máquinas pequeñas, como en la
industria de
la confección y otras con muy pocas máquinas
generalmente grandes, como las grandes bordadoras lineales;
máquinas impresora
(prensas), así mismo nos encontramos industrias con
una amplia variedad de máquinas que van desde las
universales máquinas-herramientas multipropósito,
máquinas conformadoras de metales ,soldar,
ensamblar, máquinas generadoras y extractoras de vapor ,
polvo, transportadoras , de medición , de
generación de electricidad,
climatización y refrigeración , etc.

Es importante analizar las áreas que comprenden
las instalaciones industriales para lograr que las tareas del
mantenimiento realmente cumplan las funciones sustantivas para
las cuales esta creado.

Una empresa considerada grande pueda tener equipos de
especialistas para cada área anteriormente mencionada,
pero para una empresa
pequeña no es factible. Por lo tanto para estos casos es
preciso contar con un equipo de personas con una
preparación multioficio comprometido con las competencias y
objetivos de la empresa.

Dada esta situación se debe decidir cuál
sería el equipo básico que se necesita para
mantener operando la empresa, en óptimas
condiciones.

Algunas preguntas que deben ser respondidas
de acuerdo a la naturaleza de
la misión de la empresa son las siguientes:

1- Cuántos mecánicos
generales necesitamos?2- Cuántos electricistas-
montadores?3- Cuántos personas son necesarias para el
mantenimiento general de la instalación?4- Podemos
contratar mecánicos que puedan hacer los trabajos
eléctricos y electromecánicos?5-Podemos contratar
mecánicos que puedan trabajar en electricidad y
mantenimiento general de edificios y obras
físicas?

6-Contamos con especialistas en
Lubricación y Oleohidraulica Hidráulica?

7- Contamos con montadores de
máquinas y sistemas complejos?Sin dudas las respuestas a
estas preguntas obedecen a la decisión gerencial de la
disponibilidad RH aprobados y al tipo, volumen y
complejidad de la instalación.

En la pequeña industria son
más usuales

los siguientes casos:

a) Un mecánico y un electricista de planta;
subcontratando trabajos de mantenimiento general
(reparación de edificios, albañilería,
carpintería, etc.)

b) Un mecánico con conocimientos de
electricidad que cubra las dos áreas; subcontrato para las
labores de mantenimiento general.

Generalmente la mayor parte del tiempo de mantenimiento
es dedicado a la reparación de la maquinaria productiva,
en su parte mecánica, eléctrica e
hidráulica.

El esfuerzo se concentra en "reparar" rápido la
maquinaria para que continúe produciendo. Pero queda
latente el
conocimiento del estado
técnico previéndose el remanente de fiabilidad y
asegurar las nuevas piezas o máquinas que la pueden
sustituir.

Este estilo de urgencia es muy importante y debe ser
efectivo, ¿Pero será esto lo mejor?, cuánto
nos cuesta hacer reparaciones de emergencia, en términos
de repuestos, daños a la maquinaria, tiempo, productos de
mala calidad, horas extra.

Se ha demostrado que el costo es enorme, muchas veces
incontrolable. Por consiguiente una parte clave del mantenimiento
es disminuir las reparaciones accidentales y esto se logra a
través de un mantenimiento preventivo. La
organización del trabajo es elemental cuestión a la
que a veces no se le tiene en cuenta, pero entonces ¿Se
elabora correctamente el plan de
mantenimiento a desarrollar¿ ¿Se conoce el
comportamiento histórico de las máquinas y
equipos¿ ¿ Existe conciencia de
poder aplicar
otros sistemas de mantenimiento ¿.

Generalmente el departamento o sección de
mantenimiento está ubicado dentro del área de
producción; elemento que no es incorrecto pero su
ubicación geográfica no desmerita a que dentro de
la línea de mando no esté al más alto
nivel.

La actividad del mantenimiento y su efecto en el proceso
de la gestión de la innovación instalación es sustantivo
de la organización que debe permitir tomar decisiones
gobernativas importantes para el presente y futuro de la
empresa.

Fig.1.3 Síntesis
de un organigrama
empresarial.

En este organigrama figura 1.3 es precisamente lo que no
debe ocurrir , la actividad del mantenimiento esta subordinada a
la producción cuando deben estar en plano horizontal ,
cuando calidad estaba de esta misma forma la producción
era lo principal y la calidad y competitividad
del producto era un ente subordinado, cuando realmente lo
más importante de la empresa es garantizar su futuro a
través de la calidad que lo distingue, igual debe suceder
con el mantenimiento que encierra la calidad intrínseca
del proceso y del producto no de otra forma, por lo tanto son
procesos independientes pero con relaciones sinérgicas muy
fuertes.

En esta estructura el Jefe de Producción asigna
los trabajos al Jefe de Mantenimiento, definiendo prioridades;
trabajos de emergencia, trabajos urgentes y trabajos normales
pero con una prioridad vista en la producción más
que en la calidad y su aseguramiento del cual el mantenimiento es
sustancial, de esta forma se corre el riesgo del tiempo en la
solución del problema y los lamentables enroques
burocráticos en el uso y destino de los posibles ordenes
de trabajo, control y
ejecución.

Veamos a continuación los conceptos de los
trabajos antes mencionados.

Trabajos de emergencia: Son aquellos que deben
ejecutarse inmediatamente para prevenir pérdidas de
producción, avería serias en la maquinaria y
equipos o para corregir peligros extremos en la seguridad
laboral y
ambiental.

Trabajos urgentes: Aquellos que durante la programación normal deben terminarse lo
antes posible sin afectar posibles indicadores
técnico- económicos.

Trabajos normales: Son la mayoría de los trabajos
de mantenimiento. Se programan tomando en cuenta los
requerimientos de producción , estado de las
máquinas y equipos y la disponibilidad de la fuerza de
trabajo de mantenimiento.

Dentro de las funciones de los directivos del
mantenimiento están las de coordinar los trabajos de
acuerdo a las prioridades del día y al personal
disponible; para algunas pequeñas empresas, el jefe de
mantenimiento es el mecánico jefe, disponiendo de
un asistente; encargándose de todas las reparaciones
mecánicas, eléctricas y algunos trabajos de
mantenimiento general.

También es usual que trabajos muy delicados que
requieren maquinaria especial como, tornos,
fresadoras, otras máquinas herramienta para en la parte
mecánica, sean subcontratados a otros talleres
especializados, pues puede resultar no rentable la
adquisición de dicha maquinaria para la empresa en
cuestión. Lo mismo sucede con algunos trabajos
eléctricos, oleohidraulicos, de climatización y de
mantenimiento general.

El problema fundamental a resolver por cada empresa
consiste en mantener la maquinaria, equipo e instalaciones en
condiciones óptimas de funcionamiento, con mínimos
paros valorar en el justo medio la vida útil de las
mismas. Para elevar su eficiencia se elaboran los planes de
organización del mantenimiento.

Pasos necesarios para un Plan de
Mantenimiento

1- Preparar una lista integral con todas las
maquinarias y equipos de la empresa, incluyendo equipos de
oficina,
computadoras y
vehículos de transporte.

2- Para cada uno definir la frecuencia de las
revisiones requeridas en cierto período de tiempo
(día, mes, año). Esta frecuencia debe establecerse
de acuerdo a especificaciones de los activos, registros
históricos de averías y/o en su defecto del
criterio y conocimiento
de los mismos.

3- Se preparan las instrucciones para el
mantenimiento requerido de cada uno de los activos listados.
Estas instrucciones deben ser detalladas.

4- Se prepara un plan de trabajo que abarque un
año. De preferencia se puede usar un diagrama de
Gantt así como algoritmos y
rutas críticas.

5- Se giran las órdenes de trabajo al
personal, anotando fecha de inicio y finalización. Existen
modelos establecidos para estos fines.

6- Se hace una revisión de los trabajos
terminados, para verificar su calidad, el tiempo y recursos
utilizados. Se elabora el informe
pertinente sobre la efectividad del mantenimiento,
enviándolo a la dirección respectiva.

La eficacia del Departamento de Mantenimiento no debe
juzgarse únicamente por la rapidez de las reparaciones de
emergencia, sino, por la ausencia de estas emergencias en la
empresa; lograda a través de un buen sistema de
mantenimiento preventivo en una primera
aproximación.

Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento
preventivo es necesario  conocer que es lo que se debe
reparar y con qué recursos se cuanta.

Tomando como referencia el Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas (JIPM)
este recomienda evaluar las 16 pérdidas principales a las
que se pueden someter los procesos productivos de las
instalaciones industriales. Las pérdidas se determinan
como:

• Pérdida por fallo en equipos.

• Pérdidas por puesta a punto.

• Pérdida por problemas en herramientas de
  corte, dispositivos e instrumentos de medición y
  control.

• Pérdidas por operación.

• Pequeñas paradas o marcha en
  vacío.

• Pérdida de velocidad en el ritmo de la
  producción y de sus aseguramientos.

• Pérdidas por defectos.

• Pérdidas por planificación y
  programación de la producción.

• Pérdidas por control en proceso.

• Pérdidas por movimientos y traslados
  innecesarios.

• Pérdidas por desorganización de
  líneas de producción.

• Pérdidas por deficiencia en logística
  interna.

• Pérdidas por mediciones y ajustes.

• Pérdidas por rendimiento de
  materiales.

• Pérdida en el empleo de energía,
  lubricantes, etc.

• Pérdidas por calidad de piezas de repuesto.de
  herramientas, utillaje y moldes.

Conclusiones

La garantía de la producción de una
instalación industrial pasa por el aseguramiento de la
actividad del mantenimiento a un nivel superior al que se pueda
imaginar.

La seguridad de los procesos tecnológicos y
productivos son consecuencia de u a correcta organización
y planificación por ello la actividad
integral del mantenimiento se considera determinante a los
efectos técnico-económicos y de calidad , pues
durante la vida útil proyectada , los artículos
deben conservar las características de uso a él
asignadas , en fin garantizar la confiabilidad en el tiempo
programado según las normas
establecidas por el diseñador , el fabricante y la
garantía del explotador de cada activo.

Bibliografía

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Habana. 1986.

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UNE-200001-3-11-2003

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NC-92-31-1981

NC-92-44-1986

NC-92-42-1986

NC-92-10-1978

Autor:

Mario Clemente Zaldívar Salazar.
Ph.
D

Profesor Titular.

Asesor en la Dirección de Posgrado.
MES. Cuba.